從李國(guó)慶的(de)“京東扛不(bù)過2012年底”，到(dào)畢勝的(de)“垂直電商是(shì)個(gè)僞命題”，這(zhè)幾年來(lái)，唱衰電商的(de)聲音一(yī / yì ／yí)直都在(zài)，也(yě)的(de)确有不(bù)少企業前赴後繼成爲(wéi / wèi)電商行業的(de)發展先烈。死亡對電商來(lái)說(shuō)一(yī / yì ／yí)點也(yě)不(bù)陌生，然而(ér)，在(zài)改朝換代背後，電商也(yě)在(zài)頻頻上(shàng)演起死回生術。

　　推倒重來(lái)型 代表企業：凡客

　　從3000人(rén)到(dào)300人(rén)的(de)凡客，近幾年在(zài)陳年的(de)反思和(hé / huò)雷軍的(de)支援下，上(shàng)演着推倒重來(lái)的(de)戲碼。在(zài)10天前的(de)愚人(rén)節，凡客創始人(rén)兼CEO陳年在(zài)花費近兩個(gè)小時(shí)講述他(tā)如何吹毛求疵地(dì / de)打造意見襯衫後情動落淚，稱做好一(yī / yì ／yí)件襯衫是(shì)凡客的(de)本分，也(yě)是(shì)他(tā)再重新做人(rén)。

　　回顧陳年此前的(de)幾次出(chū)場，都有着類似的(de)“金句”。2012年1月，陳年在(zài)年會發言時(shí)公開“認錯”，稱上(shàng)一(yī / yì ／yí)年遇到(dào)的(de)挫折源于(yú)管理層“頭腦發熱、決策失 誤”；2013年10月，陳年接受媒體群訪坦陳凡客“太官僚了(le／liǎo)”，助理總裁加上(shàng)副總裁有二十幾個(gè)；去年8月，陳年的(de)首次“小米式發布會”，凡客推出(chū)轉型之(zhī) 後的(de)首個(gè)爆款——襯衫。當時(shí)他(tā)說(shuō)的(de)是(shì)：“今天我站在(zài)這(zhè)裏，讓過去的(de)事情都過去吧。”

　　很多人(rén)支持凡客，更多的(de)動力來(lái)自支持陳年。因爲(wéi / wèi)在(zài)浮躁的(de)電商行業中，陳年幾乎是(shì)對他(tā)創立的(de)品牌最爲(wéi / wèi)珍惜的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)。與其他(tā)人(rén)“做成了(le／liǎo)賣掉”或者“做死了(le／liǎo)埋掉”不(bù)同，陳年偏執地(dì / de)想要(yào / yāo)讓凡客重生。

　　鳳凰涅槃，都在(zài)浴火之(zhī)後。但是(shì)對品牌而(ér)言，推倒重來(lái)的(de)成本何其高。

　　更換戰場型 代表企業：樂淘

　　同樣拿到(dào)雷軍投資的(de)樂淘，也(yě)不(bù)是(shì)沒有考慮過推倒重來(lái)。2012年，樂淘CEO畢勝自覺“幫耐克、阿迪搬箱子(zǐ)沒有前途”，将樂淘從代銷型鞋類B2C轉型爲(wéi / wèi)自有品牌電商。但品牌何其難做，最終畢勝放棄自有品牌樂淘，開始探索定制模式。

　　畢勝于(yú)去年加盟C2M定制平台必要(yào / yāo)商城，目前該平台仍處于(yú)測試階段，可定制商品以(yǐ)女鞋作爲(wéi / wèi)切入點，本月底和(hé / huò)下月将相繼上(shàng)線運動裝備、眼鏡和(hé / huò)珠寶類定 制。據知情人(rén)士透露，畢勝從去年開始一(yī / yì ／yí)直研究如何打造柔性供應鏈并拜訪各地(dì / de)工廠，未來(lái)希望這(zhè)個(gè)定制平台可以(yǐ)覆蓋更多領域。

　　在(zài)已經開通的(de)女鞋定制方面，必要(yào / yāo)商城一(yī / yì ／yí)雙成品鞋定價在(zài)300-500元之(zhī)間，消費者可自己選擇面料、顔色、跟高、跟形這(zhè)四個(gè)要(yào / yāo)素，定制周期爲(wéi / wèi)14天。 根據公開信息，必要(yào / yāo)商城合作商均爲(wéi / wèi)奢侈品制造商。這(zhè)一(yī / yì ／yí)平台同樣有着明顯的(de)“雷軍氣息”，每周一(yī / yì ／yí)次開放購買+F碼直接購買的(de)渠道(dào)模式承襲了(le／liǎo)原汁原味的(de)“小米 風”。

　　另一(yī / yì ／yí)方面，樂淘似乎已成爲(wéi / wèi)被放棄的(de)戰場。登錄樂淘網上(shàng)鞋城會發現，除了(le／liǎo)阿迪達斯、探路者、匡威等少數大(dà)衆品牌外，樂淘幾乎被不(bù)知名的(de)品牌占領，網站也(yě)停止了(le／liǎo)貨到(dào)付款模式，隻可在(zài)線支付。

　　借屍還魂型 代表企業：麥考林

　　上(shàng)市才五年，人(rén)間不(bù)同天。在(zài)京東、阿裏登陸資本市場後，還有誰記得曾經的(de)麥考林嗎？郵購業務式微、線下門店批量關閉、B2C核心用戶流失，頭頂“中國(guó)B2C第一(yī / yì ／yí)股”光環的(de)麥考林，卻最終成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)殼資源。

　　在(zài)清明節前後重看麥考林20年發展史，比其他(tā)時(shí)候更能引發“天道(dào)無常”的(de)感慨。1996年成立、2001年扭虧爲(wéi / wèi)盈、2006年開出(chū)實體店、2010 年上(shàng)市，首日股價大(dà)漲56.91%。前15年麥考林開展郵購、涉足線上(shàng)及線下，按現在(zài)的(de)話說(shuō)，那是(shì)思維模式極爲(wéi / wèi)超前的(de)“O2O”探索。在(zài)産品方面，麥考林 從女裝入手，先後涉足美容護膚、家居生活等品類。但在(zài)上(shàng)市後的(de)近五年間，由于(yú)經營策略和(hé / huò)方式出(chū)現問題，麥考林痛失領先地(dì / de)位，業績大(dà)幅下滑。再加上(shàng)“包裝上(shàng) 市”的(de)陰影，美國(guó)資本市場對其信心大(dà)減。

　　2012年，麥考林嘗試自救，與韓國(guó)Giosis合資“趣天麥考林”，出(chū)讓麥網域名和(hé / huò)商标使用權。但這(zhè)一(yī / yì ／yí)措施也(yě)并未見到(dào)太多成效。财報數據顯示，麥考 林2010财年淨營業收入2.3億美元，而(ér)2014财年淨營收已銳減至4960萬美元。與五年前相比，各項業務收入都有所下降。

　　2014年5月，商圈網電子(zǐ)商務有限公司收購麥考林63.7%股權，并表示“将對公司業務進行重組、剝離不(bù)良資産，并引導業務轉型”。有着南京市政 府、三胞集團、雨潤集團、德基集團、金鷹集團、南京新百等南京新街口區域内商業企業背景的(de)商圈網，對麥考林原管理層進行大(dà)換血，成爲(wéi / wèi)實際控制者。

　　滿血複活型 代表企業：唯品會

　　唯品會初上(shàng)市時(shí)，幾乎所有媒體和(hé / huò)業界都不(bù)看好：發行價下調23%至6.5美元，收盤價又較發行價跌掉15.38%。黑色開局之(zhī)後，它就(jiù)硬生生地(dì / de)置之(zhī)死地(dì / de)而(ér)後生了(le／liǎo)。

　　在(zài)2012年唯品會上(shàng)市之(zhī)初，有傳言稱其資金鏈已極爲(wéi / wèi)緊張，上(shàng)市隻爲(wéi / wèi)套現。直到(dào)現在(zài)還有很多人(rén)看不(bù)懂唯品會的(de)重生原因何在(zài)，認爲(wéi / wèi)不(bù)排除是(shì)背後的(de)資本大(dà) 手紅杉在(zài)做局。做局的(de)後遺症自不(bù)必多言，看看上(shàng)邊的(de)麥考林就(jiù)知道(dào)了(le／liǎo)。2008年，麥考林主要(yào / yāo)股東之(zhī)一(yī / yì ／yí)華平資本全面撤出(chū)，由紅杉接手，紅杉也(yě)從那時(shí)起成了(le／liǎo)麥 考林的(de)絕對控股方。

　　不(bù)過也(yě)有觀點認爲(wéi / wèi)，唯品會在(zài)從奢侈品電商轉型特賣後，撞上(shàng)了(le／liǎo)“風口”。2012-2013年，正是(shì)國(guó)内服裝産業嚴重過剩的(de)時(shí)期，無論是(shì)國(guó)産品牌還是(shì)在(zài) 國(guó)内比較大(dà)衆化的(de)外資品牌，都出(chū)現了(le／liǎo)因庫存超高而(ér)大(dà)量清倉的(de)現象。唯品會專注做特賣後，可以(yǐ)通過大(dà)批量買斷的(de)形式拿到(dào)更低的(de)價格，吸引數量龐大(dà)的(de)價格敏感 型用戶。

　　另外，根據唯品會方面透露的(de)信息，唯品會在(zài)一(yī / yì ／yí)線城市的(de)訂單比例并不(bù)高，僅爲(wéi / wèi)13%左右，與之(zhī)相比，三四線城市和(hé / huò)縣鄉的(de)占比超過20%。

　　在(zài)京東、阿裏“下鄉”之(zhī)前，唯品會就(jiù)用正品特賣的(de)模式打開了(le／liǎo)鄉親們的(de)錢袋子(zǐ)。

　　不(bù)甘雪藏型 代表企業：紅孩子(zǐ)

　　紅孩子(zǐ)發展的(de)前幾年，與麥考林有頗多相似之(zhī)處。同樣是(shì)郵購起家，同樣是(shì)面對女性用戶，隻不(bù)過紅孩子(zǐ)的(de)切入點是(shì)母嬰。在(zài)2011年麥考林上(shàng)市一(yī / yì ／yí)年後，紅 孩子(zǐ)也(yě)曾謀求美國(guó)上(shàng)市，但被“騙”過一(yī / yì ／yí)次的(de)資本市場不(bù)會再當冤大(dà)頭。一(yī / yì ／yí)年後，資金鏈緊張的(de)紅孩子(zǐ)被蘇甯易購以(yǐ)6600萬美元的(de)“白菜價”收購，成爲(wéi / wèi)這(zhè)家主 打家電、3C品類的(de)電商網站“柔化形象”的(de)工具。

　　從趨勢上(shàng)看，當時(shí)的(de)紅孩子(zǐ)已至末路，僅有的(de)優勢就(jiù)是(shì)美妝、母嬰品類的(de)品牌和(hé / huò)用戶資源，可以(yǐ)爲(wéi / wèi)急于(yú)綜合化的(de)蘇甯在(zài)短期内上(shàng)量。但紅孩子(zǐ)也(yě)不(bù)甘被雪藏。在(zài)開出(chū)實體店嘗試O2O模式後，又從去年底開始承載蘇甯在(zài)海淘方面的(de)探索。

　　紅孩子(zǐ)“海外購”頻道(dào)去年12月上(shàng)線以(yǐ)來(lái)，依托于(yú)蘇甯中國(guó)香港、日本和(hé / huò)美國(guó)分公司，采用貨源本地(dì / de)直采的(de)方式，提供多品類直郵和(hé / huò)保稅區發貨。未來(lái)，針對潛在(zài)消費者經常去的(de)日本、中國(guó)香港地(dì / de)區，蘇甯紅孩子(zǐ)還希望深入拓展特色服務，深挖本地(dì / de)生活市場。

來(lái)源：北京商報