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文羅松松陳至  編輯周哲浩

來(lái)源：遠川商業評論

電動車行業，各種銷售模式正在(zài)層出(chū)不(bù)窮，有人(rén)不(bù)走尋常路，也(yě)有人(rén)跟風抄作業。

1999 年，廣汽本田在(zài)廣州開出(chū)國(guó)内第一(yī / yì ／yí)家 4S 店，廣州市委書記和(hé / huò)本田社長到(dào)場慶祝。20 年後，一(yī / yì ／yí)位奔馳女車主坐上(shàng)車蓋，讓全國(guó)的(de) 4S 店都誠惶誠恐。如今，電動車似乎抛棄了(le／liǎo) 4S 店，雨後春筍一(yī / yì ／yí)樣出(chū)現在(zài)購物中心的(de)一(yī / yì ／yí)樓，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)争奪黃金鋪位使出(chū)了(le／liǎo)渾身解數。

一(yī / yì ／yí)個(gè)廣爲(wéi / wèi)流傳的(de)故事是(shì)，理想以(yǐ)五倍租金打敗了(le／liǎo)某潮牌入駐某店面，“隻因這(zhè)個(gè)地(dì / de)段在(zài)一(yī / yì ／yí)家網紅奶茶店附近[2]。”

中國(guó)新勢力爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)搶地(dì / de)盤越來(lái)越卷，直營模式的(de)鼻祖特斯拉卻打起了(le／liǎo)退堂鼓，有消息稱他(tā)們計劃在(zài)城郊建設“前店後廠”的(de)直營 4S 體系，引發了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)陣“開倒車”的(de)熱議。

不(bù)少零售巨頭也(yě)想進來(lái)分一(yī / yì ／yí)杯羹，包括國(guó)美和(hé / huò)蘇甯兩家死對頭。作爲(wéi / wèi)中國(guó)最大(dà)的(de)商業地(dì / de)産集團，萬達自然也(yě)不(bù)會作壁上(shàng)觀，去年 11 月成立了(le／liǎo)“萬達汽車科技服務有限公司“，并且挖來(lái)了(le／liǎo)曾在(zài)奔馳、福特、現代擔任高管的(de)李宏鵬擔任總裁。

電動車把商場作爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)新的(de)宣傳陣地(dì / de)

圍繞渠道(dào)變革，本文試圖回答三個(gè)關鍵問題：

1. 爲(wéi / wèi)什麽大(dà)部分電動車品牌都放棄了(le／liǎo) 4S 模式？

2. 不(bù)同品牌的(de)直營模式和(hé / huò)效果有何不(bù)同？

3. 特斯拉爲(wéi / wèi)什麽要(yào / yāo)重新擁抱 4S 模式？

轉變：不(bù)再爲(wéi / wèi)混亂買單

4S 店在(zài)國(guó)内起步時(shí)，國(guó)内市場價格混亂，零配件質量良莠不(bù)齊，而(ér)這(zhè)種集“整車、零部件、售後以(yǐ)及市場調研（Sales、Sparepart、Service、Survey）”四位一(yī / yì ／yí)體的(de)模式恰好能解決這(zhè)些痛點。

如今 4S 模式的(de)困境主要(yào / yāo)體現在(zài)四個(gè)方面：客戶關系、價格體系、利潤結構以(yǐ)及獲客成本。

在(zài) 4S 模式下，整車廠隻是(shì)批發商，不(bù)直接和(hé / huò)消費者打交道(dào)，也(yě)不(bù)負責後續成交、維保等環節。這(zhè)種模式能夠讓整車廠以(yǐ)較低的(de)成本快速搶占市場，但也(yě)帶來(lái)一(yī / yì ／yí)個(gè)無法根治的(de)副作用：價格紊亂。

一(yī / yì ／yí)般來(lái)說(shuō)，整車廠會公布産品的(de)官方建議零售價（MSRP），但沒有強制性，經銷商可以(yǐ)根據市場情況靈活制定策略，熱門産品加價，冷門産品降價早已司空見慣。

從 2014 年開始，國(guó)内車市增速降至個(gè)位數，整車廠爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)沖量，将庫存轉嫁給了(le／liǎo)經銷商，後者爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)保證資金周轉，并且拿到(dào)整車廠的(de)返利，不(bù)惜以(yǐ)低于(yú)進貨價的(de)價格賣車，導緻終端市場出(chū)現了(le／liǎo)價格倒挂的(de)怪象。

2015 年，國(guó)内能實現盈利的(de)經銷商比例隻有 22%，48% 處于(yú)盈虧邊緣，30% 虧損，而(ér)且這(zhè)種怪象愈演愈烈，到(dào) 2019 年，80% 的(de)經銷商新車價格倒挂，40% 處于(yú)虧損狀态，“新車賣一(yī / yì ／yí)輛虧一(yī / yì ／yí)輛，賣得越多虧得越多”成爲(wéi / wèi)行業噩夢。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)彌補新車虧損，經銷商隻能從其他(tā)業務覓利潤。

2016 年，新車業務能給經銷商貢獻 50% 左右的(de)利潤，但此後，結構出(chū)現了(le／liǎo)翻轉，2019 年，新車業務僅能貢獻 3.4% 的(de)利潤，遠低于(yú)售後業務的(de) 58.2% 和(hé / huò)金融保險業務的(de) 21.2%[3]。

相比于(yú)新車成交，售後和(hé / huò)金融業務的(de)收費模式更不(bù)透明，消費者對 4S 店的(de)不(bù)滿聲越來(lái)越多，4S 店也(yě)被戲稱爲(wéi / wèi)“四兒子(zǐ)店”。奔馳女車主的(de)不(bù)滿，主要(yào / yāo)就(jiù)是(shì)因爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)筆來(lái)曆不(bù)明的(de)金融服務費。2020 年新京報記者通過暗訪發現，大(dà)衆和(hé / huò)日産經銷商會故意損壞好零件來(lái)創收[4]。

然而(ér)，這(zhè)種羊毛出(chū)在(zài)豬身上(shàng)的(de)利潤結構，電動車卻提供不(bù)了(le／liǎo)。相比于(yú)燃油車，電動車的(de)機械結構簡單得多，維保支出(chū)不(bù)高，所以(yǐ)對經銷商而(ér)言，想通過售後業務在(zài)電動車上(shàng)賺錢是(shì)不(bù)切實際的(de)。

不(bù)斷漲價的(de)線索成本也(yě)在(zài)将電動車趕到(dào)市中心。

從 PC 時(shí)代開始，4S 店因爲(wéi / wèi)離客戶比較遠，一(yī / yì ／yí)般都會向汽車之(zhī)家、易車、懂車帝等平台購買“銷售線索”來(lái)促成交易，但從 2018 年之(zhī)後，雖然車市在(zài)負增長，線索卻在(zài)不(bù)斷漲價，2019 年多家經銷商和(hé / huò)車企因爲(wéi / wèi)汽車之(zhī)家會員費漲價 20% 而(ér)暫停和(hé / huò)對方的(de)合作。

對電動車來(lái)說(shuō)，與其在(zài)郊區交份子(zǐ)錢，不(bù)如把錢省下來(lái)在(zài)市中心露個(gè)臉。

在(zài)傳統經銷模式下，不(bù)透明的(de)價格體系，極度依賴售後的(de)利潤結構，以(yǐ)及不(bù)斷上(shàng)漲的(de)線索成本都無法滿足電動車品牌的(de)需求。

通過商超店，電動車的(de)銷售模式從過去的(de)“消費者來(lái)找我”變成了(le／liǎo)“我去找消費者”。“千店千價”将變成“全國(guó)統一(yī / yì ／yí)價”。

這(zhè)番轉變背後，車企需要(yào / yāo)付出(chū)高昂的(de)成本。

新勢力的(de)手筆：爲(wéi / wèi)宣傳一(yī / yì ／yí)擲千金

商超搶位首先是(shì)一(yī / yì ／yí)場資金消耗戰，隻有頭部品牌才玩得起，而(ér)不(bù)同品牌之(zhī)間的(de)運營模式也(yě)有所不(bù)同。

蔚來(lái)的(de)特點是(shì)一(yī / yì ／yí)流商圈+高端俱樂部。這(zhè)種模式最大(dà)的(de)優點在(zài)于(yú)極高的(de)用戶活躍度和(hé / huò)品牌粘性——NIOHouse 裏的(de)咖啡師也(yě)是(shì)蔚來(lái)員工。但缺點在(zài)于(yú)租金貴、成本高，擴張速度慢，覆蓋面有限。所以(yǐ)出(chū)現了(le／liǎo)代理制的(de) NIOSpace。過去四年，蔚來(lái)開了(le／liǎo)不(bù)到(dào) 40 家 NIOHouse，空間更小、成本更低、渠道(dào)更下沉的(de) NIOSpace 卻開了(le／liǎo) 320 多家。

理想則是(shì)效仿特斯拉：線下空間不(bù)大(dà)，功能形态也(yě)相對單一(yī / yì ／yí)。這(zhè)種模式最大(dà)的(de)優點在(zài)于(yú)成本可控，體現在(zài)财報上(shàng)則是(shì)“蔚小理”中最低的(de)銷售管理費用，去年前三季度累計隻有 22.5 億，占營收比例爲(wéi / wèi) 13.7%。

最特殊的(de)小鵬選擇了(le／liǎo)直營+代理。兩腿并行的(de)最大(dà)的(de)優點在(zài)于(yú)可以(yǐ)借助傳統經銷商集團的(de)資源快速拓展銷售渠道(dào)，但挑戰在(zài)于(yú)對于(yú)價格和(hé / huò)服務一(yī / yì ／yí)緻性的(de)要(yào / yāo)求，比如和(hé / huò)小鵬采取同樣模式的(de)零跑汽車就(jiù)被爆出(chū)“捆綁銷售”等負面消息。

截至到(dào)去年 11 月底，小鵬的(de)零售店已經達到(dào) 311 家，是(shì)新勢力中最多的(de)，但銷售管理費用也(yě)達到(dào) 32.9 億元，營收占比高達 26.4%。相比之(zhī)下，高舉高打的(de)蔚來(lái)去年前三季度在(zài)銷售管理上(shàng)花了(le／liǎo) 41.4 億元，但營收占比也(yě)隻有 15.8%。

相比 4S 店，商超因爲(wéi / wèi)客流優勢天然就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)絕佳的(de)廣告位，也(yě)是(shì)新品牌打響知名度的(de)一(yī / yì ／yí)種捷徑。但這(zhè)種模式極爲(wéi / wèi)昂貴。以(yǐ)北京長楹天街爲(wéi / wèi)例，商場一(yī / yì ／yí)層展位的(de)平均租價高達 1500 元/平米/月，200 平米的(de)鋪位一(yī / yì ／yí)年需要(yào / yāo) 360 萬[11]。

對新勢力而(ér)言，商超店的(de)意義在(zài)于(yú)“引流+成交+廣告”，但随着車型和(hé / huò)銷量增加，商超店的(de)承載能力将會捉襟見肘，而(ér)汽車并非奢侈品，沒有暴利，也(yě)不(bù)是(shì)像化妝品一(yī / yì ／yí)樣是(shì)高頻消費品，這(zhè)些因素注定了(le／liǎo)商超店不(bù)會成爲(wéi / wèi)電動車唯一(yī / yì ／yí)的(de)銷售形态。

但可以(yǐ)肯定的(de)是(shì)，直營是(shì)大(dà)勢所趨。

傳統車企的(de)折中：經銷商變代理商

相比新勢力，傳統整車廠就(jiù)沒這(zhè)麽容易輕裝上(shàng)陣了(le／liǎo)，這(zhè)些車企在(zài)發展過程中早已和(hé / huò)經銷商形成了(le／liǎo)利益共同體，經銷商也(yě)積累了(le／liǎo)能夠叫闆整車廠的(de)資曆。

2017 年，奧迪計劃與上(shàng)汽成立合資公司，遭到(dào)了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)汽奧迪經銷商的(de)聯合抵制，導緻奧迪當年一(yī / yì ／yí)季度在(zài)華銷量暴跌 25%，奧迪隻能在(zài)合同上(shàng)大(dà)幅讓步，最後賠償了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)汽經銷商近 40 億歐元才達成和(hé / huò)解[12]。

對傳統車企而(ér)言，發展電動車隻能選擇一(yī / yì ／yí)種折中的(de)模式。

比如大(dà)衆在(zài)中國(guó)推廣純電家族I.D 系列時(shí)，就(jiù)選擇了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)種介于(yú)直營和(hé / huò)經銷之(zhī)間的(de)代理模式。在(zài)這(zhè)種模式下，産品價格策略由整車廠統一(yī / yì ／yí)制定，經銷商搖身一(yī / yì ／yí)變成爲(wéi / wèi)代理商，隻負責提供展示、邀約、試駕、交付與售後等環節，賺的(de)不(bù)再是(shì)進銷差價，而(ér)是(shì)傭金。

大(dà)衆純電家族I.D 系列

代理制的(de)本質是(shì)整車從經銷商手中收回了(le／liǎo)定價權。

對傳統車企來(lái)說(shuō)，代理制是(shì)一(yī / yì ／yí)種看似多方共赢的(de)方案，經銷商省掉了(le／liǎo)庫存，大(dà)大(dà)降低資金壓力；整車廠确保了(le／liǎo)價格公開透明，避免了(le／liǎo)經銷商之(zhī)間的(de)惡性競争，同時(shí)也(yě)盤活了(le／liǎo)網絡資源；消費者也(yě)不(bù)用挖空心思去讨價還價。

上(shàng)汽大(dà)衆汽車銷售公司總經理俞經民曾表示：“在(zài)代理制營銷模式下，由上(shàng)汽大(dà)衆開票，誰都動不(bù)了(le／liǎo)價格，終端沒有議價的(de)可能性。現在(zài)的(de) 4S 店一(yī / yì ／yí)半以(yǐ)上(shàng)的(de)精力、時(shí)間用在(zài)‘還能再便宜點嗎’，是(shì)消耗戰，沒有任何意義[5]。”

然而(ér)，這(zhè)種看似完美的(de)方案在(zài)現實中卻遇到(dào)了(le／liǎo)不(bù)小的(de)問題。

原本大(dà)衆最初隻允許 5 級以(yǐ)上(shàng)的(de)經銷商代理 ID 家族，7 級才能開城市展廳，但在(zài)去年 8 月份之(zhī)前，ID 家族在(zài)國(guó)内銷量比較慘淡，每月累計銷量不(bù)足 1 萬輛，此後，大(dà)衆将代理權下放到(dào)上(shàng)千家經銷商，銷量才提升到(dào)萬輛以(yǐ)上(shàng)，相當于(yú)每家經銷商每月能賣出(chū)的(de) ID 系列不(bù)足十台。

此外，這(zhè)種官方統一(yī / yì ／yí)定價的(de)模式也(yě)有所松動。去年 10 月，上(shàng)海某大(dà)衆經銷商因爲(wéi / wèi)私自對 ID 家族産品降價2-3 萬元，引發老車主的(de)強烈不(bù)滿，最終被整車廠扣除了(le／liǎo)當月全部傭金并給予黃牌警告。

然而(ér)，這(zhè)種終端優惠現象并沒有消失，“愛卡汽車”最近走訪發現，ID 家族在(zài)終端仍存在(zài)1-3 萬元的(de)優惠[6]，甚至有媒體爆出(chū)“一(yī / yì ／yí)汽大(dà)衆現在(zài)會把銷售發票開給經銷商，然後再由後者開給消費者”，這(zhè)也(yě)意味着曾經爲(wéi / wèi)純電産品量身定制的(de)直營代理模式已經嚴重扭曲。

對傳統整車廠而(ér)言，如何平衡經銷商利益與消費者體驗，定價策略與銷量目标是(shì)一(yī / yì ／yí)項不(bù)小的(de)挑戰，也(yě)是(shì)直營路上(shàng)的(de)必經之(zhī)路，但是(shì)如果因爲(wéi / wèi)短期受挫就(jiù)回歸 4S 走量模式，或許并不(bù)明智。

那麽，又該怎麽理解特斯拉的(de) 4S 模式呢？

演進：特斯拉化整爲(wéi / wèi)零的(de) 4S 模式

其實在(zài)直營這(zhè)件事上(shàng)，特斯拉無疑是(shì)最堅守初心的(de)。

在(zài)美國(guó)絕大(dà)部分州，車企是(shì)不(bù)允許直銷的(de)，但馬斯克覺得電動車和(hé / huò)傳統經銷商模式格格不(bù)入，所以(yǐ)選擇一(yī / yì ／yí)個(gè)州一(yī / yì ／yí)個(gè)州打官司，不(bù)搞直營誓不(bù)罷休，在(zài)中國(guó)也(yě)是(shì)寸土不(bù)讓。

去年 7 月，拼多多推出(chū)特斯拉促銷活動，價格比官網便宜兩萬塊，然而(ér)特斯拉拒絕向團購車主交付 Model3，并取消了(le／liǎo)他(tā)的(de)訂單，此後明确表示，要(yào / yāo)麽在(zài)官網重新下單，要(yào / yāo)麽起訴特斯拉，态度非常強硬。

然而(ér)就(jiù)是(shì)這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)家非直營不(bù)可的(de)車企，去年卻被爆出(chū)要(yào / yāo)回歸 4S 模式，做法是(shì)一(yī / yì ／yí)邊減少一(yī / yì ／yí)二線城市的(de)直營商超體驗店，一(yī / yì ／yí)邊和(hé / huò)傳統 4S 店投資人(rén)進行租賃談判，建立“前店後廠”的(de)模式，提供從試駕、成交到(dào)售後維修的(de)一(yī / yì ／yí)條龍服務。

乍一(yī / yì ／yí)聽，這(zhè)是(shì)特斯拉在(zài)開倒車，但實則不(bù)然。

2008 年，特斯拉革命性地(dì / de)将傳統的(de) 4S 模式一(yī / yì ／yí)分爲(wéi / wèi)三，體驗店負責接待和(hé / huò)試駕，服務中心負責交付和(hé / huò)售後，官網和(hé / huò) APP 負責下單成交，三者各司其職，徹底解決了(le／liǎo)價格不(bù)透明與經銷商相互惡性競争的(de)問題。

但現在(zài)，特斯拉卻想要(yào / yāo)“化零爲(wéi / wèi)整”，整合售前與售後模塊，建立一(yī / yì ／yí)套直營 4S 模式，相當于(yú)在(zài)過去的(de)基礎上(shàng)再進一(yī / yì ／yí)步。

這(zhè)麽做的(de)原因不(bù)外乎三個(gè)方面：性價比、客戶滿意度和(hé / huò)售後利潤。

在(zài) 2020 年國(guó)産化之(zhī)前，特斯拉主要(yào / yāo)是(shì)通過在(zài)一(yī / yì ／yí)二線城市的(de)核心商圈建店來(lái)擴大(dà)影響力，去年特斯拉上(shàng)海工廠銷量達到(dào) 48 萬輛，基本完成了(le／liǎo)用戶教育的(de)曆史使命，此時(shí)再去和(hé / huò)“蔚小理”們競争年租金上(shàng)百萬的(de)商鋪，顯然不(bù)劃算。

特斯拉的(de)服務中心

而(ér)且随着保有量不(bù)斷提升，消費者的(de)服務需求也(yě)會增多，曆史使命從過去的(de)“拉新”變成了(le／liǎo)“拉新+留存”，相比于(yú)商超店，面積更大(dà)，服務流程更完善的(de) 4S 店顯然是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)更合适的(de)空間載體，而(ér)且從 2019 年開始，國(guó)内基本上(shàng)每天都有 10 家 4S 店退網，對特斯拉來(lái)說(shuō)，這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)抄底的(de)好時(shí)機。

除此之(zhī)外，特斯拉通過這(zhè)種“前店後廠”的(de)模式還能将售後利潤掌握在(zài)自己手上(shàng)。2020 年 11 月，特斯拉在(zài)上(shàng)海開了(le／liǎo)第一(yī / yì ／yí)家直營钣噴中心，目前已經超過 10 家，意味着特斯拉正在(zài)逐步收回售後權限，并通過這(zhè)種方式來(lái)提高客戶滿意度。

這(zhè)裏需要(yào / yāo)指出(chū)，特斯拉擁抱 4S 模式不(bù)等于(yú)放棄商超店.兩者之(zhī)間并非替代關系，在(zài)保有量和(hé / huò)電動車滲透率不(bù)足的(de)三四線城市，商超店仍然是(shì)最有效的(de)集客手段，授權钣噴中心依然是(shì)性價比最高的(de)服務形式。

或許有人(rén)會問，作爲(wéi / wèi)電動車的(de)帶頭大(dà)哥，特斯拉的(de) 4S 打法會被抄作業嗎？

應該不(bù)會，要(yào / yāo)知道(dào)，任何銷售模式最終拼的(de)都是(shì)産品，特斯拉此時(shí)選擇 4S 模式是(shì)建立在(zài)足夠的(de)保有量、知名度和(hé / huò)競争力之(zhī)上(shàng)，并不(bù)是(shì)所有的(de)品牌都擁有這(zhè)樣的(de)号召力。

對于(yú)電動車品牌而(ér)言，選擇何種銷售模式是(shì)成本與收益、短期目标與長期戰略平衡之(zhī)下的(de)結果，而(ér)且會随着市場和(hé / huò)企業的(de)發展而(ér)有所變化，沒有哪一(yī / yì ／yí)種模式會放之(zhī)四海皆準。

尾聲

未來(lái)一(yī / yì ／yí)段時(shí)間内，車企對商圈黃金地(dì / de)段的(de)競争不(bù)會停止，關于(yú)渠道(dào)變革的(de)讨論不(bù)會停止，但有兩點是(shì)肯定的(de)。

第一(yī / yì ／yí)，無論是(shì)哪種模式，産品的(de)競争力是(shì)第一(yī / yì ／yí)位的(de)。産品口碑一(yī / yì ／yí)般，線上(shàng)流量一(yī / yì ／yí)般的(de)企業，線下銷量隻會更一(yī / yì ／yí)般。

比如上(shàng)汽旗下的(de)飛凡汽車（原R品牌），一(yī / yì ／yí)年多時(shí)間在(zài)全國(guó)開了(le／liǎo) 180 多家體驗中心，并且請了(le／liǎo)周傑倫當代言人(rén)，但每個(gè)月的(de)銷量隻有 2000 多輛。

第二，無論是(shì)這(zhè)些品牌的(de)線下效果究竟如何，按期收租的(de)地(dì / de)産公司肯定是(shì)穩賺不(bù)賠。