圖源：攝圖網

文/行者

來(lái)源：子(zǐ)彈财經

那個(gè)曾讓劉強東擊掌叫好、馬化騰搶着送錢的(de)永輝超市，最近走入了(le／liǎo)輿論的(de)“風暴眼”中。

7 月 7 日，永輝公告稱因爲(wéi / wèi)業績不(bù)達預期，所以(yǐ)取消第三期股權激勵計劃，這(zhè)份公告的(de)背後，是(shì)永輝超市業績與股價雙雙下滑且一(yī / yì ／yí)直沒好轉的(de)迹象。

此前永輝發布的(de)财報顯示，2020 年，永輝超市營收增速爲(wéi / wèi) 9.80％，歸屬淨利潤增速爲(wéi / wèi) 14.76％。2020 年國(guó)内各行業遭受疫情沖擊，此成績在(zài)商超企業中已算不(bù)錯。不(bù)過，永輝超市扣非淨利潤增速爲(wéi / wèi)-45.35％，這(zhè)難免讓二級市場的(de)投資人(rén)感到(dào)失望。

關鍵是(shì)，在(zài) 2020 年四個(gè)季度中，永輝超市的(de)前三個(gè)季度實現歸屬淨利潤爲(wéi / wèi)正數，而(ér)第四季度歸屬淨利潤爲(wéi / wèi)虧損 2.34 億元，扣非淨利潤爲(wéi / wèi)虧損 9.39 億元，這(zhè)引發了(le／liǎo)資本市場對永輝股票的(de)懷疑情緒。

2021 年一(yī / yì ／yí)季報顯示，永輝超市業績下滑幅度繼續擴大(dà)，一(yī / yì ／yí)季度營收 263.34 億元，同比下降 9.99%，歸母淨利潤 0.23 億元，同比下降 98.51%，扣非淨利潤 1.73 億元，同比下降 86.59%。

最新财報數據披露後，二級市場的(de)投資人(rén)都感到(dào)不(bù)可思議，畢竟永輝在(zài)發展過程中也(yě)有過不(bù)少“高光時(shí)刻”。2018 年 1 月 25 日，永輝盤中創下 11.93 元/股紀錄，市值高達 1179 億元，成當年最大(dà)白馬股。然而(ér)，截至 2021 年 7 月 15 日中午收盤，永輝的(de)總市值僅剩 426.33 億元，較巅峰時(shí)足足蒸發了(le／liǎo) 752.67 億元。

股價如雪崩般的(de)下降，一(yī / yì ／yí)方面讓投資人(rén)懷疑永輝超市的(de)經營策略并引發了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定程度的(de)“市場恐慌”，另一(yī / yì ／yí)方面也(yě)把永輝超市推到(dào)了(le／liǎo)媒體的(de)聚光燈前。

實際上(shàng)，在(zài)鼎盛之(zhī)時(shí)，永輝超市擁有着和(hé / huò)盒馬鮮生不(bù)相上(shàng)下的(de)龐大(dà)資本團隊和(hé / huò)資源調度能力，因此，它走到(dào)今天這(zhè)一(yī / yì ／yí)步，讓很多人(rén)“跌破了(le／liǎo)眼鏡”。那麽，在(zài)國(guó)内新零售行業高速發展之(zhī)下，永輝爲(wéi / wèi)何掉隊？市場留給永輝自救的(de)時(shí)間，還剩多少?

1、不(bù)掙錢的(de)“超級物種”

要(yào / yāo)想了(le／liǎo)解永輝超市的(de)興衰，就(jiù)要(yào / yāo)從 2016 年侯毅給阿裏帶來(lái)那場“新零售革命”談起。

2016 年，阿裏提出(chū)了(le／liǎo)“線上(shàng)線下全渠道(dào)打通”的(de)新零售概念，一(yī / yì ／yí)時(shí)之(zhī)間引起新零售業态蓬勃發展。落地(dì / de)上(shàng)海金橋廣場的(de)盒馬第一(yī / yì ／yí)店，在(zài)馬雲親自參觀并舉起帝王蟹的(de)那一(yī / yì ／yí)刻，正式成爲(wéi / wèi)新零售的(de)樣闆。

盒馬采用“超市+餐飲”的(de)模式，店内出(chū)售的(de)海鮮可在(zài)現場加工食用，同時(shí)爲(wéi / wèi)消費者提供“線上(shàng)下單、30 分鍾配送到(dào)家”的(de)購物服務，這(zhè)在(zài)當時(shí)刷新了(le／liǎo)所有人(rén)對商超零售的(de)認知。

随後，京東、蘇甯、永輝等互聯網和(hé / huò)傳統零售企業一(yī / yì ／yí)頭紮進了(le／liǎo)新零售戰争中。

加入競争後，永輝創辦了(le／liǎo)主攻生鮮新零售的(de)“永輝雲創”業務闆塊，并先後推出(chū)了(le／liǎo)永輝生活、超級物種和(hé / huò)永輝到(dào)家等業務。其中超級物種對标盒馬，于(yú) 2017 年在(zài)福州開出(chū)首店，當年實現門店數量擴張到(dào) 26 家。

緊接着，超級物種的(de)發展就(jiù)遇到(dào)了(le／liǎo)瓶頸。

根據 2017 年的(de)财報，永輝超市計劃在(zài) 2018 年讓超級物種在(zài)全國(guó)開店 100 家，然而(ér)，永輝費了(le／liǎo)老勁，在(zài) 2018 年僅完成 73 家超級物種的(de)布局。

而(ér)被永輝超市寄予厚望的(de)永輝雲創，也(yě)就(jiù)是(shì)超級物種的(de)“載體”，在(zài)經曆了(le／liǎo)前幾年的(de)高速發展之(zhī)後，便陷入了(le／liǎo)低谷之(zhī)中。财報顯示，哪怕在(zài)超級物種瘋狂拓店的(de) 2016 年到(dào) 2018 年之(zhī)間，永輝雲創都處于(yú)持續虧損狀态，三年虧損超過 13 億元。

于(yú)是(shì)，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)保住股價和(hé / huò)出(chū)于(yú)業務發展的(de)考慮，永輝超市在(zài) 2018 年年底選擇和(hé / huò)永輝雲創“分手”。

沒有了(le／liǎo)上(shàng)市公司支持，從 2019 年起超級物種開始在(zài)福州、上(shàng)海、廣州、北京等地(dì / de)關閉部分門店，自 2021 年起更是(shì)頻頻關店，4 月底已經将 7 成以(yǐ)上(shàng)的(de)超級物種徹底關閉大(dà)吉。

而(ér)除了(le／liǎo)超級物種，永輝超市曾經視爲(wéi / wèi)發展重點、在(zài)大(dà)賣場小型化以(yǐ)及小業态下沉的(de)戰略之(zhī)下推出(chū)的(de) mini 店也(yě)面臨“關店潮”。

2021 年一(yī / yì ／yí)季報中，永輝超市透露于(yú) 2020 年 10 月-2021 年 3 月期間合計關閉 336 家 mini 店，預計損失達 2.54 億元，截至一(yī / yì ／yí)季度公司 mini 店僅剩 70 家。

事實上(shàng)，2020 年永輝超市的(de)股價已呈現出(chū)逐漸下跌的(de)趨勢，出(chū)于(yú)業務層面和(hé / huò)公司未來(lái)發展的(de)考慮，永輝超市在(zài) 2020 年 7 月又将永輝雲創重新納入了(le／liǎo)上(shàng)市公司的(de)範圍。

遺憾的(de)是(shì)，這(zhè)個(gè)操作并沒有讓永輝超市重回發展的(de)高峰。

2、坪效是(shì)“看不(bù)見的(de)手”

如今回頭看永輝在(zài)新零售上(shàng)的(de)各種探索，大(dà)多數以(yǐ)失敗告終，其中一(yī / yì ／yí)個(gè)重要(yào / yāo)的(de)原因就(jiù)在(zài)于(yú)“選錯路了(le／liǎo)”。

最早看到(dào)盒馬的(de)新零售落地(dì / de)，永輝着急推出(chū)超級物種，就(jiù)是(shì)因爲(wéi / wèi)永輝是(shì)從生鮮起家的(de)。由于(yú)熟悉生鮮，并且特色是(shì)生鮮，所以(yǐ)永輝認爲(wéi / wèi)自己做以(yǐ)生鮮爲(wéi / wèi)主的(de)新零售超市是(shì)順理成章的(de)事情，而(ér)且成功的(de)概率很高。

但在(zài)這(zhè)個(gè)過程中，整個(gè)團隊忽視了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)非常重要(yào / yāo)的(de)問題，那就(jiù)是(shì)坪效——這(zhè)相當于(yú)“一(yī / yì ／yí)隻看不(bù)見的(de)手”，拿捏着門店的(de)“命脈”。

2018 年永輝坪效 1.15 萬/平米，在(zài)整個(gè)商超全國(guó)的(de)排名中都排名前列，這(zhè)也(yě)是(shì)之(zhī)前永輝差點問鼎全國(guó)商超排行榜榜首的(de)重要(yào / yāo)原因。

但也(yě)就(jiù)是(shì)在(zài) 2018 年，永輝超級物種門店的(de)不(bù)斷增加，讓其坪效迅速下降，也(yě)就(jiù)讓永輝超市的(de)毛利率不(bù)斷下跌，最終到(dào)了(le／liǎo)現在(zài)利潤出(chū)現負值的(de)情況。

當時(shí)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)對标盒馬，永輝在(zài)超級物種上(shàng)投入了(le／liǎo)巨資去做信息化和(hé / huò)布局線下新零售各種硬件設備，因此，永輝存在(zài)高額的(de)設備和(hé / huò)技術費用攤銷。

這(zhè)還沒算上(shàng)需要(yào / yāo)在(zài)每個(gè)門店區域都組建的(de)技術服務團隊的(de)成本，每一(yī / yì ／yí)個(gè)單體店所需要(yào / yāo)的(de)快遞小哥的(de)服務成本和(hé / huò)維護成本，以(yǐ)及爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)超級物種“30 分鍾生鮮配送”而(ér)安排的(de)倉儲、物流、冷鏈等投入的(de)成本。

這(zhè)些成本算在(zài)一(yī / yì ／yí)起，攤到(dào)每一(yī / yì ／yí)個(gè)單體的(de)店面上(shàng)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)不(bù)小的(de)數字。

而(ér)在(zài)當下這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)個(gè)信息爆炸的(de)環境裏，采用高新技術的(de)銷售手段固然非常好，但它們的(de)“保鮮期”很短，往往三年之(zhī)内就(jiù)必須要(yào / yāo)進行下一(yī / yì ／yí)輪的(de)升級改造或者全部更新。

這(zhè)意味着所有的(de)技術投入、設備投入等都必須以(yǐ)最遲不(bù)超過四年的(de)時(shí)間進行攤銷。

在(zài)這(zhè)種成本上(shàng)漲的(de)情況下，永輝平均下來(lái)的(de)坪效必然會迅速下降，而(ér)下降到(dào)一(yī / yì ／yí)定範圍的(de)坪效就(jiù)會影響到(dào)永輝整個(gè)集團的(de)收入與發展前景。

更關鍵的(de)是(shì)，永輝主打的(de)優勢産品是(shì)生鮮，除非部分非常昂貴的(de)海鮮類的(de)産品，一(yī / yì ／yí)般的(de)生鮮産品，想要(yào / yāo)在(zài)高新技術的(de)加持下賣出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)高價格，幾乎不(bù)可能。而(ér)單純就(jiù)是(shì)蔬菜肉類等消費者高頻次購買的(de)産品，價格對消費者的(de)影響非常高。

因此，永輝其實無法通過提價來(lái)抵消投入設備、配送、物流等方面的(de)成本。

而(ér)一(yī / yì ／yí)直以(yǐ)來(lái)，盒馬的(de)發展經驗也(yě)告訴我們，圍繞店面 3 公裏進行配送的(de)網絡衍生消費方式，無法承擔店面發展中需要(yào / yāo)的(de)各種投入和(hé / huò)成本。所以(yǐ)，永輝的(de)超級物種虧錢也(yě)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)大(dà)概率的(de)事件。

3、數字化沒有轉型也(yě)不(bù)行

實際上(shàng)，永輝是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)傳統的(de)商超企業，而(ér)它開設超級物種等新零售門店的(de)目的(de)，就(jiù)期望通過新技術和(hé / huò)新條件的(de)引用，進一(yī / yì ／yí)步促進企業發展和(hé / huò)管理過程的(de)數字化。

然而(ér)，這(zhè)件事情最終也(yě)沒做成的(de)核心點在(zài)于(yú)，永輝隻做了(le／liǎo)數字化的(de)工作，而(ér)沒有做“數字化轉型”的(de)工作。

所謂數字化，就(jiù)是(shì)可以(yǐ)把信息技術全部引用到(dào)自身的(de)工作和(hé / huò)日常安排中，但是(shì)如何通過這(zhè)些信息技術調整自身的(de)管理和(hé / huò)運營模式，最終産生一(yī / yì ／yí)個(gè)依托信息技術和(hé / huò)互聯網手段的(de)新的(de)商業模型，才是(shì)轉型之(zhī)後永輝應該幹的(de)事情。

遺憾的(de)是(shì)，在(zài)超級物種從開始到(dào)結束的(de)過程中，永輝都沒有去做這(zhè)件事。

在(zài)商超便利店這(zhè)個(gè)行業中，将數字化轉型做到(dào)極緻的(de)是(shì)便利蜂。嚴格地(dì / de)說(shuō)，便利蜂這(zhè)樣的(de)小便利店，所有的(de)商品并不(bù)是(shì)由人(rén)工去記載和(hé / huò)選擇訂貨的(de)，而(ér)完全是(shì)由一(yī / yì ／yí)整套數據管理系統去操作的(de)，所有貨物的(de)進出(chū)也(yě)全部交由系統去完成。

這(zhè)樣最大(dà)限度地(dì / de)增強了(le／liǎo)市場預測的(de)準确性，也(yě)使得整個(gè)公司的(de)管理是(shì)建立在(zài)互聯網的(de)思維基礎之(zhī)上(shàng)。這(zhè)其實才是(shì)想利用互聯網思維去改造自身業務的(de)商超企業，最應該做的(de)事情。

但很可惜，永輝并沒有做數字化的(de)轉型，而(ér)僅僅做了(le／liǎo)信息系統的(de)開發。

因爲(wéi / wèi)如果做了(le／liǎo)數字化轉型，永輝的(de)超市并不(bù)需要(yào / yāo)雇傭這(zhè)麽多員工，相應的(de)後勤采購、買手等等一(yī / yì ／yí)系列工種，或許都可以(yǐ)被數字化系統所替換。

當然，若永輝想完全用數字化去管理供應鏈，這(zhè)個(gè)可行性也(yě)不(bù)高。

因爲(wéi / wèi)永輝的(de)優勢是(shì)生鮮，現在(zài)中國(guó)的(de)生鮮生産絕大(dà)多數還是(shì)以(yǐ)家庭或小範圍的(de)農業家庭集合作爲(wéi / wèi)基礎，這(zhè)就(jiù)導緻永輝試圖搭建數字化管理的(de)供應鏈的(de)困難非常大(dà)。

況且傳統商超爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)保證生鮮供應的(de)穩定，一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)提前與農戶簽訂供應協議，并将農産品的(de)價格鎖定，保證年内的(de)生鮮供應。

但這(zhè)樣的(de)操作方式是(shì)跟數字化管理相違背的(de)，因爲(wéi / wèi)做不(bù)到(dào)實時(shí)、動态，潮汐化的(de)供應，生鮮産品的(de)供應鏈在(zài)整個(gè)數字化體系中還是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)亟待解決的(de)重要(yào / yāo)問題。

若誰能真正解決了(le／liǎo)這(zhè)個(gè)問題，很可能新零售理念在(zài)商超的(de)落地(dì / de)，就(jiù)成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)可以(yǐ)期待的(de)現實。

4、估值方面的(de)大(dà)差别

目前，業内不(bù)少人(rén)還在(zài)讨論“永輝掉隊”的(de)種種原因。

其中，有業内人(rén)士向「子(zǐ)彈财經」表示，“永輝的(de)超級物種是(shì)敗給了(le／liǎo)每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商平台”，原因就(jiù)在(zài)于(yú)這(zhè)些生鮮電商大(dà)部分使用的(de)是(shì)前置倉模式，減少了(le／liǎo)租賃場地(dì / de)，增加了(le／liǎo)儲存的(de)貨物品種和(hé / huò)數量，間接地(dì / de)降低了(le／liǎo)成本。

不(bù)過，在(zài)這(zhè)個(gè)過程中，由于(yú)不(bù)能保證貨物 100% 被賣掉，生鮮電商平台在(zài)前置倉也(yě)會産生浪費，因此，這(zhè)些生鮮平台的(de)總體運營成本也(yě)不(bù)小。

一(yī / yì ／yí)般來(lái)說(shuō)，出(chū)現這(zhè)樣的(de)情況，以(yǐ)永輝爲(wéi / wèi)代表的(de)線下新零售與上(shàng)述線上(shàng)生鮮平台在(zài)市場競争中應該能打成平手才對，然而(ér)作爲(wéi / wèi)互聯網企業，這(zhè)些線上(shàng)生鮮平台的(de)虧損時(shí)間和(hé / huò)虧損金額被二級市場接受的(de)程度比較高。

換句話說(shuō)，就(jiù)是(shì)線上(shàng)生鮮平台虧得起，而(ér)永輝超市這(zhè)種傳統商超的(de)新零售模式虧不(bù)起，其根本原因就(jiù)在(zài)于(yú)資本市場對這(zhè)兩種業态不(bù)同的(de)估值方式上(shàng)。

線上(shàng)生鮮平台，由于(yú)業務和(hé / huò)收入都來(lái)自互聯網，因此很容易被海外投行認定爲(wéi / wèi)“互聯網創業公司”。對于(yú)互聯網的(de)創業公司，投行一(yī / yì ／yí)般都比較寬容，是(shì)用收入的(de)增長而(ér)不(bù)是(shì)利潤，來(lái)評估其上(shàng)市前的(de)估值和(hé / huò)上(shàng)市之(zhī)後的(de)市盈率。

但永輝是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)傳統的(de)商超企業，因此投行隻能用傳統商超的(de)目光來(lái)衡量它，不(bù)光要(yào / yāo)求其必須盈利，而(ér)且市盈率的(de)倍數也(yě)不(bù)會超過 10。

這(zhè)也(yě)就(jiù)是(shì)爲(wéi / wèi)什麽同樣産生浪費生鮮産品的(de)行爲(wéi / wèi)，線上(shàng)生鮮平台虧得起，永輝超市卻虧不(bù)起。

在(zài)這(zhè)種情況下，線上(shàng)生鮮平台可通過補貼及大(dà)範圍降價的(de)方式，降低自身的(de)産品浪費，提升經營效率，同時(shí)也(yě)給永輝超市的(de)超級物種店面帶來(lái)壓力。

這(zhè)種趨勢不(bù)光讓永輝的(de)超級物種經營舉步維艱，同時(shí)還會影響到(dào)投行對永輝估值和(hé / huò)市盈率的(de)看法，最終影響到(dào)投資人(rén)對股價的(de)漲跌認定，導緻如今永輝的(de)股票被一(yī / yì ／yí)些投資人(rén)抛售。

對此，永輝董事長張軒松在(zài)發布 2020 年财報時(shí)，也(yě)做了(le／liǎo)深刻的(de)反思：“我們非常抱歉，永輝在(zài)管理上(shàng)沒有做好。2020 年後期，包括 2021 年第一(yī / yì ／yí)季度，受制于(yú)後疫情時(shí)代的(de)大(dà)環境變化，我們在(zài)應對措施，舉措上(shàng)都存在(zài)不(bù)足。”

問題是(shì)，時(shí)代在(zài)快速前進，行業的(de)競争異常激烈，那些曾經輝煌的(de)企業也(yě)可能在(zài)旦夕之(zhī)間隕落。

回想起 2011 年，當百度的(de)股價超過騰訊時(shí)，馬化騰曾極度焦慮，據《騰訊傳》記載，此時(shí)的(de)馬化騰“精力交瘁，甚至開始懷疑自己的(de)‘産品信仰’”。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)整理思路，也(yě)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)挽救騰訊的(de)發展，他(tā)組織了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)系列的(de)專家會議。第一(yī / yì ／yí)次會議開始之(zhī)前，馬化騰做了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)次演講，有句話讓到(dào)場的(de)騰訊高管記憶猶新。

當時(shí)馬化騰表示，現在(zài)已經到(dào)了(le／liǎo)騰訊最危急的(de)時(shí)候，因爲(wéi / wèi)“巨人(rén)稍微沒跟上(shàng)形勢，就(jiù)可能倒下。而(ér)巨人(rén)倒下時(shí)，體溫還可能是(shì)暖的(de)”。

但願，永輝不(bù)是(shì)下一(yī / yì ／yí)個(gè)倒下的(de)巨人(rén)。