我們都知道(dào)人(rén)的(de)左右大(dà)腦各有分工。左腦主導理性、探索和(hé / huò)細緻；右腦則主導創造性、本能和(hé / huò)同理心。因此，我給到(dào)項目經理們 (PM) 的(de)兩個(gè)核心項目管理法則，也(yě)是(shì)基于(yú)左腦與右腦的(de)差異：

A.不(bù)斷強化任務效果：
你需要(yào / yāo)掌握一(yī / yì ／yí)種事務管理的(de)方法論，在(zài)信息量充足的(de)前提下，增強對團隊核心目标的(de)影響。

B.借力打力：
PM本身不(bù)直接處理項目中的(de)事務，相反，他(tā)們通過賦能團隊成員，促進項目成長。

最出(chū)色的(de)項目管理者能将這(zhè)兩個(gè)标準融合到(dào)他(tā)們的(de)每一(yī / yì ／yí)個(gè)動作中，或者說(shuō)，這(zhè)兩個(gè)标準應該是(shì)他(tā)們所做的(de)一(yī / yì ／yí)切的(de)出(chū)發點。

強化任務效果

在(zài)一(yī / yì ／yí)個(gè)團隊中，所有員工的(de)工作焦點都應該是(shì)：實現公司的(de)核心目标。無論這(zhè)個(gè)目标是(shì)賺取數十億美元，還是(shì)創造更美好的(de)世界，還是(shì)兩者都有。然而(ér)到(dào)目前爲(wéi / wèi)止，團隊中的(de)大(dà)多數人(rén)總是(shì)忙于(yú)應付客戶，做功能開發、包裝案例、提供技術支持……

必須要(yào / yāo)說(shuō)明，我所提供的(de)項目管理方法，并不(bù)是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)應對客戶。

綜合來(lái)看，項目管理的(de)的(de)中心職責是(shì)尋找達成目标的(de)正确方法，并向項目負責人(rén)和(hé / huò)開發人(rén)員提供合适的(de)建議。其中，最能快速找到(dào)正确方向的(de)方法，我願稱其爲(wéi / wèi)Item System。

我很難跟你解釋到(dào)底什麽是(shì)Item System，但我可以(yǐ)告訴你，好的(de)PM應該如何做。它需要(yào / yāo)你掌握三方面的(de)信息：

• 項目目标是(shì)什麽？

• 周圍的(de)環境釋放了(le／liǎo)哪些信号？

• 人(rén)員、資金和(hé / huò)時(shí)間周期上(shàng)，存在(zài)什麽限制？

項目目标是(shì)什麽

一(yī / yì ／yí)切從目标開始。 如果你不(bù)知道(dào)你應該去哪裏，那每往前一(yī / yì ／yí)步，都可能在(zài)緣木求魚。我看到(dào) PM 最大(dà)的(de)問題之(zhī)一(yī / yì ／yí)是(shì)他(tā)們沒有花時(shí)間真正理解目标。 他(tā)們或許能夠背誦使命宣言，但他(tā)們了(le／liǎo)解這(zhè)一(yī / yì ／yí)切的(de)基礎嗎？

PM 還需要(yào / yāo)知道(dào)其他(tā)團隊如何爲(wéi / wèi)工作目标做出(chū)貢獻。 尤其是(shì)在(zài)大(dà)公司中，所有團隊保持一(yī / yì ／yí)緻可以(yǐ)确保避免沖突，并且更好地(dì / de)爲(wéi / wèi)團隊找到(dào)機會共同努力并加快進度。

隻有當 PM 确定他(tā)們知道(dào)公司的(de)目标以(yǐ)及他(tā)們周圍其他(tā)團隊的(de)目标時(shí)，他(tā)們才能有效地(dì / de)設置自己團隊的(de)目标，這(zhè)些目标必須清楚地(dì / de)上(shàng)升到(dào)更廣泛的(de)使命。

周圍環境釋放了(le／liǎo)哪些信号

大(dà)多數計劃都是(shì)從一(yī / yì ／yí)條通往目标的(de)直線開始的(de)。但這(zhè)條道(dào)路永遠不(bù)會結束，甚至有時(shí)目标過于(yú)遙遠，讓人(rén)無法判斷自己是(shì)否偏離了(le／liǎo)路線。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)避免這(zhè)種情況，PM 必須時(shí)刻關注項目的(de)周邊環境，以(yǐ)檢測、預測和(hé / huò)修正實現路徑。

PM 要(yào / yāo)尋找的(de)環境信号主要(yào / yāo)有兩類：

客戶信号 積累關于(yú)客戶如何使用産品的(de)定性和(hé / huò)定量數據集。此數據就(jiù)像是(shì)從目标傳回的(de)ping，當您聽到(dào)反饋變得更強、更積極時(shí)，你就(jiù)知道(dào)自己并沒有偏離路線太遠。

市場信号 是(shì)“小行星警告”，代表着外部因素對項目路徑的(de)改變。它們包括了(le／liǎo)市場競争關系變化、政策和(hé / huò)社會經濟格局的(de)變化等等，并時(shí)刻影響着公司及項目的(de)發展。

人(rén)員、資金和(hé / huò)時(shí)間周期上(shàng)，存在(zài)什麽限制？

火箭飛船能走多遠受到(dào)它所攜帶的(de)燃料、機組人(rén)員的(de)素質以(yǐ)及它利用類似木星等其他(tā)天體的(de)引力提升的(de)時(shí)間限制。

同樣，産品研發團隊也(yě)受到(dào)項目中 人(rén)員、資金和(hé / huò)時(shí)間 的(de)限制。在(zài)任何給定的(de)任務中，産品團隊都将受到(dào)所有這(zhè)三者的(de)約束。

人(rén) 往往是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)團隊最大(dà)的(de)制約因素。很多時(shí)候，人(rén)們把這(zhè)種限制簡單理解爲(wéi / wèi)人(rén)數。然而(ér)，更重要(yào / yāo)的(de)是(shì)團隊成員的(de)實際技能和(hé / huò)經驗水平。 有時(shí)産品規劃超出(chū)了(le／liǎo)某些團隊的(de)能力範圍，這(zhè)不(bù)是(shì)他(tā)們的(de)錯，也(yě)不(bù)能說(shuō)明他(tā)們最終的(de)能力。但在(zài)選定研發路線時(shí)，項目經理必須先考慮到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點。

資金 是(shì)一(yī / yì ／yí)種潛在(zài)約束，與團隊聘用合适的(de)人(rén)（薪水）、使他(tā)們能夠工作（辦公空間之(zhī)類的(de)開銷）、操作産品（服務器等支持）以(yǐ)及分發産品（營銷）的(de)能力有關。用所有錢雇傭最好的(de)團隊，但沒有辦公室供他(tā)們工作，或者沒有任何錢用于(yú)營銷，導緻業務無法擴張，這(zhè)都是(shì)愚蠢的(de)做法。

大(dà)多數公司已經将管理費用、運營和(hé / huò)營銷成本的(de)複雜性從 PM 的(de)工作中抽離出(chū)來(lái)（以(yǐ)便他(tā)們可以(yǐ)專注于(yú)産品和(hé / huò)運營節奏）。但是(shì) 對一(yī / yì ／yí)個(gè)優秀的(de)PM來(lái)說(shuō)，明白資金是(shì)有限的(de)，依然非常重要(yào / yāo)。

時(shí)間 是(shì)最終的(de)限制。與上(shàng)述兩者不(bù)同，時(shí)間一(yī / yì ／yí)旦耗盡，就(jiù)無法再得到(dào)更多。時(shí)間代表着一(yī / yì ／yí)個(gè)事實：尚未發布的(de)産品是(shì)不(bù)産生任何價值的(de)，同時(shí)競争對手每天都在(zài)搶占市場份額。很殘酷，但這(zhè)是(shì)現實。所以(yǐ)：PM 必須管理時(shí)間周期。 他(tā)們必須确保不(bù)會錯過大(dà)機會，做出(chū)正确的(de)權衡，并找到(dào)促進團隊執行的(de)健康方式。

制定正确的(de)産品策略

當 PM 知道(dào)目标、了(le／liǎo)解環境并尊重約束時(shí)，他(tā)們就(jiù)需要(yào / yāo)采集大(dà)量的(de)相關信息，來(lái)構建一(yī / yì ／yí)個(gè)偉大(dà)的(de)産品策略，而(ér)最佳産品策略正是(shì)這(zhè)些信息的(de)交集點。

當然，如何制定正确的(de)策略，從來(lái)知易行難。事實上(shàng)，盡管我有足夠的(de)信心寫這(zhè)篇文章，也(yě)并不(bù)代表我總能在(zài)實踐中找到(dào)正确的(de)策略。

我希望傳遞的(de)核心信息是(shì)：PM 需要(yào / yāo)盡可能廣博的(de)知識來(lái)高效地(dì / de)收集和(hé / huò)理解各方信息，并将其合成到(dào)最終戰略中。 對研發、用戶體驗、數據、财務、組織設計、運營、市場調研、營銷等方面的(de)了(le／liǎo)解可以(yǐ)幫助PM更有效地(dì / de)組織信息，從而(ér)制定高可行性的(de)成功策略。

許多 PM 在(zài)壓力之(zhī)下，選擇專注于(yú)一(yī / yì ／yí)個(gè)領域，或者選擇把某個(gè)領域外包給另一(yī / yì ／yí)個(gè)團隊執行（例如“市場部門會弄清楚如何分發産品”）。我認爲(wéi / wèi)這(zhè)種想法會适得其反，并且會限制您的(de)潛力。不(bù)妨試着用學習來(lái)緩和(hé / huò)恐懼，即便我們無法了(le／liǎo)解所有知識。

借力打力

在(zài)火箭飛船的(de)比喻中，你認爲(wéi / wèi) PM 是(shì)誰？是(shì)在(zài)目标星球上(shàng)插國(guó)旗的(de)人(rén)，還是(shì)船上(shàng)的(de)宇航員之(zhī)一(yī / yì ／yí)？答案是(shì)：二者皆非。

PM實際上(shàng)是(shì)地(dì / de)球上(shàng)的(de)任務控制中心。他(tā)們的(de)工作是(shì)支持那些冒着生命危險執行任務的(de)宇航員。作爲(wéi / wèi)項目經理，你絕對不(bù)能忘記自己的(de)職責 — 賦能。

對不(bù)起。你甚至不(bù)在(zài)宇宙飛船上(shàng)。 

我一(yī / yì ／yí)直不(bù)理解爲(wéi / wèi)什麽有這(zhè)麽多 PM 文章宣傳項目經理應該是(shì)“六邊形戰士”，甚至要(yào / yāo)通曉包括編碼、營銷和(hé / huò)設計在(zài)内的(de)一(yī / yì ／yí)切能力。

“不(bù)惜一(yī / yì ／yí)切代價”的(de)心态不(bù)會讓你成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)名優秀的(de)産品經理，但會讓你成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)名優秀的(de)員工。當 PM 開始寫代碼、編寫支持文檔或設計産品時(shí)，他(tā)們就(jiù)已經違背了(le／liǎo)作爲(wéi / wèi)項目經理的(de)職責，成爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)名項目成員。

每個(gè)人(rén)，不(bù)僅僅是(shì) PM，都應該擁有包容的(de)心态。 如果工程師恰好也(yě)擅長營銷，而(ér)營銷恰好制約了(le／liǎo)團隊的(de)發展，那麽他(tā)們應該加入并提供幫助。但這(zhè)并不(bù)能使他(tā)們成爲(wéi / wèi)更好的(de)工程師。

作爲(wéi / wèi)團隊中唯一(yī / yì ／yí)不(bù)應該參與構建任務的(de)成員，PM 卻經常發現自己在(zài)構建一(yī / yì ／yí)堆東西。其原因應該是(shì)當進度落後時(shí)，他(tā)們應該第一(yī / yì ／yí)個(gè)提供志願服務；但這(zhè)絕不(bù)代表該工作是(shì) PM 職責的(de)一(yī / yì ／yí)部分。

賦能團隊以(yǐ)達成目标，是(shì)産品管理的(de)不(bù)可簡化的(de)第一(yī / yì ／yí)原則。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)更深入地(dì / de)探索它，我們還可以(yǐ)做另一(yī / yì ／yí)個(gè)類比：

産品經理就(jiù)像運動隊的(de)教練

沒有比籃球、排球等團隊運動的(de)教練更好的(de)比喻來(lái)說(shuō)明 PM 應該如何看待他(tā)們的(de)角色。

教練不(bù)上(shàng)場

教練不(bù)上(shàng)場。他(tā)們受雇支持團隊，并通過幫助他(tā)們提高個(gè)人(rén)和(hé / huò)集體潛力來(lái)實現這(zhè)一(yī / yì ／yí)目标。衡量他(tā)們工作成果的(de)标準（無論是(shì)球隊還是(shì)老闆）就(jiù)是(shì)勝利。一(yī / yì ／yí)般來(lái)說(shuō)，如果一(yī / yì ／yí)支球隊沒有獲勝，教練會被解雇，而(ér)不(bù)是(shì)球員。

PM 不(bù)構建、營銷或支持任何東西。我們受雇于(yú)支持團隊以(yǐ)實現公司目标。我們通過使每個(gè)人(rén)都按照産品戰略（原則 A）保持一(yī / yì ／yí)緻并培養健康的(de)團隊活力，使團隊能夠最大(dà)限度地(dì / de)發揮他(tā)們的(de)個(gè)人(rén)和(hé / huò)集體潛力來(lái)做到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點。一(yī / yì ／yí)般來(lái)說(shuō)，如果團隊沒有創造出(chū)偉大(dà)的(de)東西，項目經理（而(ér)非團隊）才應該被解雇。

教練的(de)風格取決于(yú)教練和(hé / huò)球員的(de)相對技能

當我第一(yī / yì ／yí)次寫到(dào) PM 就(jiù)像體育教練時(shí)，你想到(dào)了(le／liǎo)什麽？并非所有教練的(de)角色都是(shì)一(yī / yì ／yí)緻的(de)。你是(shì)将教練視爲(wéi / wèi)父母而(ér)将團隊視爲(wéi / wèi)孩子(zǐ)？還是(shì)像勒布朗這(zhè)樣，由球員告訴教練該做什麽？

例如，如果你是(shì)一(yī / yì ／yí)名剛畢業的(de)項目經理，你加入了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)由經驗豐富的(de)工程師組成的(de)産品團隊，你要(yào / yāo)扮演領導者的(de)角色嗎？不(bù)應該，因爲(wéi / wèi)你沒有經驗作支持。但這(zhè)并不(bù)意味着你沒有價值。

PM 需要(yào / yāo)強大(dà)的(de)自我意識來(lái)識别，什麽情況下更适合領導、合作或支持他(tā)們的(de)團隊。

在(zài)上(shàng)述框架中，“技能”是(shì)人(rén)們能力、經驗、成就(jiù)和(hé / huò)職業道(dào)德總和(hé / huò)的(de)簡寫。以(yǐ)下是(shì)我在(zài)職業生涯中的(de)應用：

當我在(zài)一(yī / yì ／yí)個(gè)應屆畢業生團隊中擔任項目經理時(shí)，我會采取非常直接的(de)領導方式。我将規定框架、目标，甚至如何組織項目的(de)執行。這(zhè)是(shì)有道(dào)理的(de)，我有成熟的(de)項目經驗，但他(tā)們沒有。



當我與一(yī / yì ／yí)個(gè)與自己技能相同的(de)團隊工作時(shí)，我會默認在(zài)所有關鍵決策上(shàng)進行協作，并希望在(zài)戰略和(hé / huò)執行方面得到(dào)每個(gè)人(rén)的(de)支持。需要(yào / yāo)明确的(de)是(shì)，PM 應該接受在(zài)所有情況下進行協作，但這(zhè)種相對技能的(de)動态最值得一(yī / yì ／yí)提。



當我和(hé / huò)一(yī / yì ／yí)支比我更有經驗、更有成就(jiù)的(de)團隊一(yī / yì ／yí)起工作時(shí)，我會恢複到(dào)助理教練或教練的(de)心态。我會問：我怎麽能幫上(shàng)忙？我可以(yǐ)幫團隊成員解決哪些負擔？此時(shí)，我将扮演純粹的(de)輔助角色。



例如，我會首先詢問經驗豐富的(de)團隊他(tā)們的(de)願景，然後用很多問題跟進，以(yǐ)深入了(le／liǎo)解他(tā)們的(de)首要(yào / yāo)原則和(hé / huò)策略。然後，我會将所有這(zhè)些信息綜合到(dào)一(yī / yì ／yí)個(gè)文檔中，并與他(tā)們及時(shí)溝通以(yǐ)确保文檔内容可以(yǐ)一(yī / yì ／yí)直代表他(tā)們的(de)願景。



請注意，在(zài)所有情況下，PM 仍負責産品策略的(de)制定，隻是(shì)實現的(de)方法可能會有所不(bù)同。 毫無疑問，不(bù)了(le／liǎo)解團隊和(hé / huò) PM 之(zhī)間的(de)這(zhè)種相對技能的(de)動态關系，也(yě)是(shì) PM 失敗的(de)原因。如果因爲(wéi / wèi)誤讀了(le／liǎo)情況，失去了(le／liǎo)對團隊的(de)信任，那需要(yào / yāo)十倍的(de)時(shí)間才能赢回。

當球隊獲勝時(shí)，慶祝的(de)是(shì)球員，而(ér)不(bù)是(shì)教練

當球隊獲勝時(shí)，人(rén)們很少談論教練。産品團隊也(yě)應該如此。如果你的(de)團隊做了(le／liǎo)令人(rén)難以(yǐ)置信的(de)工作，他(tā)們應該受到(dào)關注 —— 不(bù)要(yào / yāo)偷竊。

教練需要(yào / yāo)知道(dào)每個(gè)球員的(de)最佳位置

如果不(bù)能了(le／liǎo)解每個(gè)成員，不(bù)了(le／liǎo)解比賽規則，你就(jiù)不(bù)能執教一(yī / yì ／yí)支球隊。

你需要(yào / yāo)對團隊中每個(gè)人(rén)所做的(de)所有工作抱有同理心和(hé / huò)尊重。還需要(yào / yāo)了(le／liǎo)解如何創造有趣的(de)、有智力刺激的(de)工作。

沒有哪個(gè)團隊能忍受長期去做他(tā)們相同類型的(de)工作。重複機械的(de)工作會讓人(rén)疲憊，随後大(dà)家就(jiù)沒有那麽多創造性和(hé / huò)靈感了(le／liǎo)。



PM 需要(yào / yāo)尊重這(zhè)一(yī / yì ／yí)點并不(bù)斷創造條件，使團隊中的(de)人(rén)能夠成長并完成公司的(de)使命。當你創造了(le／liǎo)這(zhè)些條件，那麽每個(gè)人(rén)都有更多情感投入和(hé / huò)主人(rén)翁意識。之(zhī)後，當成員中出(chū)現隊長時(shí)，教練需要(yào / yāo)退後一(yī / yì ／yí)步，讓他(tā)們領導。



對球員來(lái)說(shuō)，從教練那裏聽到(dào)你沒有執行力是(shì)一(yī / yì ／yí)回事，但與你從事相同工作的(de)人(rén)那裏聽到(dào)它完全是(shì)另一(yī / yì ／yí)回事。



作爲(wéi / wèi)教練，當團隊中的(de)一(yī / yì ／yí)名球員開始主動承擔責任，并督促周圍的(de)人(rén)變得更好時(shí)，你就(jiù)有了(le／liǎo)最高績效團隊的(de)基礎。在(zài)産品團隊中，此人(rén)通常是(shì)研發或 UX 主管。當這(zhè)種情況發生時(shí)，不(bù)妨進一(yī / yì ／yí)步提升他(tā)們對團隊的(de)影響，讓他(tā)們成爲(wéi / wèi)你的(de)聯席教練。

教練确保團隊不(bù)斷訓練并處于(yú)最佳狀态

教練不(bù)會把所有時(shí)間都花在(zài)觀看視頻回放和(hé / huò)與團隊制定策略上(shàng)，他(tā)們還确保團隊定期練習，以(yǐ)便他(tā)們能夠發揮最佳表現。

無論處于(yú)敏捷開發項目、傳統項目、“無流程”流派，還是(shì)介于(yú)其間，教練都應該确保自己爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)支持他(tā)們的(de)流程已經盡了(le／liǎo)自己最大(dà)的(de)努力。請注意，每個(gè)團隊和(hé / huò)教練互動的(de)最佳方式會有所不(bù)同。

教練培養團隊的(de)能量水平和(hé / huò)精神狀态

對于(yú)許多 PM 來(lái)說(shuō)，這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)令人(rén)不(bù)舒服的(de)權責概念。但每當我看到(dào)一(yī / yì ／yí)個(gè)團隊似乎對工作并不(bù)興奮或看起來(lái)很疲憊時(shí)，我就(jiù)會向項目經理施加壓力，以(yǐ)培養更健康的(de)動力。

這(zhè)當然很難，因爲(wéi / wèi)人(rén)是(shì)複雜的(de)。我們都因不(bù)同的(de)事情而(ér)努力做到(dào)最好：我們有些人(rén)需要(yào / yāo)鼓勵，有些人(rén)需要(yào / yāo)挑戰，有些人(rén)需要(yào / yāo)朋友，有些人(rén)在(zài)不(bù)同的(de)時(shí)間需要(yào / yāo)這(zhè)三者。

這(zhè)個(gè)概念可能會略顯誇張，但它是(shì)教練和(hé / huò) PM 該擁有的(de)正确概念。創建一(yī / yì ／yí)個(gè)充滿活力和(hé / huò)忠誠的(de)團隊是(shì)成功的(de)基礎，而(ér)可重複地(dì / de)實現這(zhè)一(yī / yì ／yí)目标是(shì)良好的(de) PM 和(hé / huò)領導力的(de)頂峰。



總而(ér)言之(zhī)，項目管理的(de)核心技藝是(shì)平衡。 

它需要(yào / yāo)左右腦同等努力，它是(shì)科學與藝術的(de)交點；它需要(yào / yāo)你極度理性的(de)同時(shí)，又對情緒極度敏感。正是(shì)這(zhè)兩種思維方式的(de)對立，讓項目管理變得既令人(rén)興奮又難免望而(ér)卻步。 

優秀項目經理的(de)成功意味着平等地(dì / de)尊重左腦和(hé / huò)右腦的(de)不(bù)同原則，去構築産品策略：最大(dà)限度地(dì / de)提高對目标的(de)理解、充分地(dì / de)采集環境信息、保持好教練心态、賦能每一(yī / yì ／yí)位成員，與團隊一(yī / yì ／yí)起奔赴最終的(de)使命。

期待你們能成爲(wéi / wèi)更優秀的(de)PM。

本文作者：Brandon Chu
翻譯自：https://blackboxofpm.com/the-first-principles-of-product-management-ea0e2f2a018c

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