作者 / 蘆依 

編輯 / 楊婷婷

來(lái)源：遠川研究所

在(zài)星巴克，經常可以(yǐ)發現這(zhè)樣的(de)一(yī / yì ／yí)番景象：白領們點了(le／liǎo)咖啡坐下，或是(shì)敲擊鍵盤，或是(shì)三三兩兩地(dì / de)讨論業務。在(zài)這(zhè)個(gè)空間裏，人(rén)們與其說(shuō)是(shì)在(zài)喝咖啡，倒不(bù)如說(shuō)是(shì)在(zài)體驗一(yī / yì ／yí)種商務範兒。

這(zhè)種認知來(lái)自星巴克創始人(rén)霍華德·舒爾茨的(de)構想：咖啡館應該是(shì)工作和(hé / huò)家庭之(zhī)外的(de)“第三空間”，這(zhè)一(yī / yì ／yí)概念主要(yào / yāo)指代承載了(le／liǎo)情感的(de)社交場所。

伴随星巴克入華，“第三空間”概念在(zài)各類線下業态萌發，捧紅了(le／liǎo)基于(yú)空間的(de)體驗式消費。

一(yī / yì ／yí)組數據或許能佐證這(zhè)種火爆：美妝集合店 HARMAY 話梅，靠着沉浸式體驗，單店估值已接近 10 億元；主打社交空間的(de)小酒館海倫斯，隻拿了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)輪融資就(jiù)上(shàng)了(le／liǎo)市，更宣稱要(yào / yāo)在(zài) 2023 年前開出(chū) 2000 家門店；奈雪也(yě)在(zài)通過奈雪酒屋 BlaBlaBar、PRO 茶飲店等不(bù)同形态，打造茶飲品牌的(de)社交空間文化。

最近，星巴克也(yě)推出(chū)了(le／liǎo)“第三空間”新物種——“1971 客廳”。在(zài)美團和(hé / huò)大(dà)衆點評 App 上(shàng)，用戶可以(yǐ)先體驗“咖啡有個(gè)局”和(hé / huò)“客廳開個(gè)會”兩種服務。前者聚焦三五好友的(de)小聚，後者則是(shì)面向商務會議或社群聚會。

比起 Wework 這(zhè)種工位租賃，星巴克顯然更懂如何搞氣氛。在(zài)聚會中，用戶可以(yǐ)和(hé / huò)明星咖啡師學習制作咖啡；而(ér)開會也(yě)不(bù)再嚴肅，可以(yǐ)由一(yī / yì ／yí)場咖啡品鑒開始，甜點美食結束。這(zhè)種創新可謂是(shì)開了(le／liǎo)“空間零售”的(de)先河。

本文将聚焦三個(gè)問題：

1. 爲(wéi / wèi)什麽線下業态都在(zài)做空間？

2. “空間零售”是(shì)什麽生意？

3. 線下業态連鎖擴張的(de)命門是(shì)什麽？

風潮：線下業态“新物種”勃發

想看空間是(shì)否吸引人(rén)，一(yī / yì ／yí)個(gè)标準就(jiù)是(shì)有沒有專屬“氣氛組”。像星巴克的(de)氣氛組，甚至成了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)梗。

如今，聰明的(de)線下業态都在(zài)做“空間”——從單純售賣商品，到(dào)強調空間提供的(de)附加價值。通過提供社交屬性或打卡氛圍，增強用戶的(de)消費心智。

爲(wéi / wèi)什麽線下業态都開始做空間了(le／liǎo)？雖然所處細分市場不(bù)同，卻有相似的(de)共性。

其一(yī / yì ／yí)，在(zài)需求端，中國(guó) 20-34 歲人(rén)口占比已超 20%，年輕消費群體已經成爲(wéi / wèi)主力。特别是(shì)Z時(shí)代消費者的(de)崛起，他(tā)們擁有強社交需求，重視線下體驗，是(shì)“第三空間”的(de)目标人(rén)群。像小酒館的(de)顧客中，有 61.5% 都是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)社交，朋友是(shì)最重要(yào / yāo)的(de)喝酒對象[1]。

其二，消費市場規模擴大(dà)，到(dào)店式消費複蘇。據國(guó)家統計局數據，2021 年社會消費品零售總額 44.1 萬億元，同比增長 12.5%；而(ér)餐飲業收入同比增長 18.6%，回暖的(de)數據給了(le／liǎo)線下業态做空間的(de)信心。

其三，伴随互聯網紅利期的(de)消退，資本開始尋求投資新标的(de)，以(yǐ)餐飲爲(wéi / wèi)代表的(de)線下業态受到(dào)關注。在(zài)資本助推下，從前被視爲(wéi / wèi)投入高、擴張慢的(de)線下業态迎來(lái)一(yī / yì ／yí)波繁榮。

在(zài)“第三空間”的(de)新秀中，不(bù)乏海倫斯、文和(hé / huò)友這(zhè)樣的(de)品牌，而(ér)它們的(de)共性，都在(zài)于(yú)把空間玩出(chū)了(le／liǎo)花樣。

作爲(wéi / wèi)中國(guó)最大(dà)的(de)連鎖小酒館，海倫斯素有“夜間星巴克”之(zhī)稱。雖然一(yī / yì ／yí)個(gè)在(zài)白天賣咖啡，一(yī / yì ／yí)個(gè)在(zài)晚上(shàng)賣啤酒，但共同點是(shì)門店作爲(wéi / wèi)空間都有附加意義——對星巴克來(lái)說(shuō)是(shì)商務人(rén)士會客間，對海倫斯而(ér)言是(shì)年輕人(rén)的(de)交友場。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)把門店打造成年輕人(rén)的(de)聚會空間，海倫斯在(zài)“空間”上(shàng)做足了(le／liǎo)工夫。

從在(zài)門口排隊起，海倫斯就(jiù)提供了(le／liǎo)休息區和(hé / huò)免費暢飲的(de)啤酒。入座後，不(bù)到(dào) 10 元的(de)單瓶啤酒，讓人(rén)直呼“便宜到(dào)喝多少都不(bù)心疼”。等到(dào)酒意正酣、人(rén)聲鼎沸，店内音樂會自動調整到(dào)合适的(de)分貝，讓朋友間可以(yǐ)舒服地(dì / de)聊天，不(bù)像夜店輸出(chū)全靠吼。

體貼的(de)空間設計，加上(shàng)高性價比的(de)酒水，淡化了(le／liǎo)消費者的(de)其他(tā)社會屬性，讓用戶感到(dào)放松自在(zài)[1]。以(yǐ)一(yī / yì ／yí)杯低價啤酒作爲(wéi / wèi)入場券，可比動辄幾百的(de) KTV 更适合正餐後小聚。充滿社交的(de)情感連接的(de)空間，有效提升了(le／liǎo)用戶粘性。

而(ér)超級網紅文和(hé / huò)友，則把空間打造成了(le／liǎo)獨特的(de)懷舊打卡景點。去年 4 月，超級文和(hé / huò)友深圳首店開業當天，放号 5 小時(shí)，排隊竟排到(dào) 5 萬号，擁擠程度堪比春運。

文和(hé / huò)友的(de)魅力，在(zài)于(yú)超越了(le／liǎo)大(dà)食代式的(de)傳統集合店，通過商家篩選、複古裝修、網紅引流的(de)方式，創造了(le／liǎo)種草打卡的(de)消費心智。換句話說(shuō)，你享受的(de)不(bù)是(shì)小吃，而(ér)是(shì)獨屬于(yú)當地(dì / de)的(de)情懷體驗。

在(zài)招商方面，文和(hé / huò)友 80% 的(de)店鋪是(shì)餐飲，又以(yǐ)小吃快餐爲(wéi / wèi)主，這(zhè)保證了(le／liǎo)較高的(de)翻台率和(hé / huò)人(rén)流量。文和(hé / huò)友的(de)日翻台率最高達 10 次/天，而(ér)海底撈最好時(shí)候才 5 次/天[2]。文和(hé / huò)友還傾向老字号、非連鎖的(de)店鋪，以(yǐ)此保證消費體驗的(de)稀缺性。 

雖然都是(shì)做快餐，但大(dà)食代隻是(shì)食堂，文和(hé / huò)友卻做成了(le／liǎo)複古老街區。空間裏的(de)霓虹燈、複古招牌，充滿地(dì / de)域風情的(de)小攤，比食物更誘人(rén)。在(zài)上(shàng)萬篇文和(hé / huò)友打卡攻略中，除了(le／liǎo)美食，更多人(rén)是(shì)在(zài)在(zài)曬複古攝影大(dà)片。

這(zhè)一(yī / yì ／yí)套基于(yú)空間的(de)玩法，給文和(hé / huò)友帶來(lái)了(le／liǎo)火爆人(rén)氣，也(yě)在(zài)餐飲集合店中做出(chū)了(le／liǎo)獨特的(de)品牌效應。

由此可見，成功的(de)線下業态都在(zài)通過做空間，提供獨特的(de)體驗式消費。而(ér)作爲(wéi / wèi)“第三空間”的(de)布道(dào)者，星巴克在(zài)做“空間”上(shàng)的(de)生意已經更進一(yī / yì ／yí)步。

演進：空間零售的(de)标準化可能

随着“第三空間”在(zài)不(bù)同業态的(de)演化，線下業态被注入了(le／liǎo)情感和(hé / huò)文化屬性。而(ér)做空間也(yě)不(bù)僅利好體驗式消費，有企業已經更進一(yī / yì ／yí)步，把空間重塑成标準化的(de)服務，做到(dào)了(le／liǎo)“空間零售”。

星巴克近日推出(chū)的(de)“1971 客廳”，就(jiù)是(shì)“空間零售”的(de)典型案例。以(yǐ)前人(rén)們消遣咖啡，感受咖啡文化衍生出(chū)的(de)人(rén)文寓意，現在(zài)可以(yǐ)消遣“空間”，在(zài)星巴克門店體驗主題聚會、親子(zǐ)派對等多種服務。

星巴克之(zhī)所以(yǐ)推出(chū)空間零售新物種，其一(yī / yì ／yí)是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)開辟第二增長曲線，其二是(shì)增強消費心智，實現用戶破圈。

首先是(shì)咖啡賽道(dào)的(de)内卷，讓星巴克急需業務“破圈”。在(zài)與瑞幸咖啡遭遇戰後，星巴克又面臨着本土兩派咖啡新秀的(de)沖擊：一(yī / yì ／yí)波是(shì)以(yǐ) Seesaw、Manner 爲(wéi / wèi)代表的(de)本土精品咖啡；另一(yī / yì ／yí)波是(shì)以(yǐ)三頓半、永璞咖啡爲(wéi / wèi)代表的(de)速溶咖啡陣營。被資本追捧的(de)新秀，與開始回血的(de)瑞幸，都在(zài)搶食整個(gè)咖啡市場。

星巴克此前上(shàng)海烘焙工坊、“向綠工坊”的(de)空間嘗試，還聚焦在(zài)産品層面。現在(zài)，“1971 客廳”已經升級成“空間零售”，探索咖啡賽道(dào)外的(de)第二曲線。

其次是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)增強品牌認知，實現人(rén)群破圈。星巴克一(yī / yì ／yí)直具備白領商務範，而(ér)“1971 客廳”不(bù)僅強化了(le／liǎo)這(zhè)種認知，更通過親子(zǐ)活動、主題聚會帶來(lái)了(le／liǎo)更多元活潑的(de)體驗。星巴克的(de)氛圍組不(bù)僅屬于(yú)白領，還屬于(yú)想聚會的(de)同學，想過生日的(de)家人(rén)。

不(bù)過，線下業态想做大(dà)規模并不(bù)容易，一(yī / yì ／yí)是(shì)離不(bù)開數字化的(de)輔助，二是(shì)離不(bù)開标準化的(de)要(yào / yāo)求。數字化是(shì)标準化的(de)手段，而(ér)标準化是(shì)連鎖品牌擴張的(de)前提。

星巴克就(jiù)通過數字化工具，提升了(le／liǎo)經營效率，也(yě)促進了(le／liǎo)複購。

在(zài)獲客方面，星巴克借助本地(dì / de)生活平台的(de)流量，輻射更廣用戶。星巴克啡快與專星送接入美團等本地(dì / de)生活平台，以(yǐ)及平台基于(yú)地(dì / de)理位置和(hé / huò)門店特色的(de)智能推薦，擴大(dà)了(le／liǎo)服務半徑，提升了(le／liǎo)門店的(de)坪效。

在(zài)經營層面，星巴克的(de)會員系統也(yě)與美團到(dào)店和(hé / huò)到(dào)家兩大(dà)場景全面打通，用戶通過外賣下單和(hé / huò)到(dào)店消費，都可享受同等會員權益。

而(ér)在(zài)做标準化方面，星巴克分爲(wéi / wèi)兩個(gè)階段——以(yǐ)前是(shì)産品的(de)标準化，即保證咖啡及烘焙的(de)口味與品質；而(ér)空間服務的(de)标準化則是(shì)個(gè)新課題。不(bù)過，聰明的(de)企業會借助工具，不(bù)重複造輪子(zǐ)。

在(zài)“1971 客廳”項目上(shàng)，星巴克就(jiù)借助了(le／liǎo)美團的(de)數字化“輪子(zǐ)”。具體而(ér)言，就(jiù)是(shì)美團基于(yú)超級門店能力，幫助星巴克完成空間零售的(de)數字化呈現與标準化展示。

當商家入駐美團或大(dà)衆點評 App 後，就(jiù)會形成映射線下這(zhè)一(yī / yì ／yí)門店物理信息的(de)線上(shàng)門店。門店信息的(de)線上(shàng)化，隻是(shì)數字化的(de)初級階段。而(ér)超級門店是(shì)基于(yú)單一(yī / yì ／yí)門店的(de)呈現和(hé / huò)運營邏輯，通過更深入的(de)數字化，把線下空間服務做成标準化的(de)線上(shàng)映射。

空間服務比較非标，星巴克全國(guó)的(de) 5000 餘家門店，在(zài)特色産品、明星咖啡師和(hé / huò)顧客社群上(shàng)不(bù)盡相同，而(ér)空間服務既要(yào / yāo)通過某類場景主題的(de)标準化來(lái)保證品控，又要(yào / yāo)做出(chū)每家門店自己的(de)空間特色。

像“1971 客廳”首期上(shàng)線的(de)場景“咖啡有個(gè)局”，流程和(hé / huò)服務由星巴克來(lái)标準化設定，專門培訓咖啡師與店員，每家門店的(de)空間各具特色。

借助美團超級門店能力，星巴克可以(yǐ)在(zài)不(bù)同的(de)門店呈現不(bù)同的(de)“咖啡有個(gè)局”，其内核服務都是(shì)标準化，未來(lái)還可根據門店特色定制呈現不(bù)同主題——比如寵物派對、手語課堂等等。

但美團超級門店的(de)能力不(bù)止于(yú)空間服務的(de)線上(shàng)化呈現，包括交易履約、會員體系、主題活動、特色菜品空間等，終局是(shì)将線下所有服務體驗完整而(ér)一(yī / yì ／yí)緻地(dì / de)在(zài)線上(shàng)進行呈現。

等到(dào) 2022 年底，在(zài)美團 App 的(de)星巴克線上(shàng)門店，消費者能用專星送和(hé / huò)啡快點單，也(yě)能查看門店活動日曆、在(zài)“1971 客廳”預訂空間，預約明星咖啡師等等。

無論是(shì)“1971 客廳”的(de)創新業态，還是(shì)星巴克的(de)連鎖擴張，都要(yào / yāo)靠數字化和(hé / huò)标準化來(lái)觸達消費者。而(ér)星巴克的(de)發展路徑，也(yě)是(shì)國(guó)内萬千餐飲品牌發展的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)縮影。

未來(lái)：萬店連鎖的(de)命門

中餐擁有多元的(de)菜系、複雜的(de)烹饪與悠久的(de)文化，這(zhè)讓老百姓享了(le／liǎo)口福，卻帶來(lái)餐飲業連鎖擴張的(de)難題。中餐的(de)非标與複雜可謂是(shì)關山難越，即便單店能盈利，但單店天花闆有限，連鎖化擴張也(yě)很難推進。

然而(ér)近年來(lái)，餐飲連鎖擴張的(de)步伐卻在(zài)加快。數據顯示，從 2018 年到(dào) 2020 年，萬店以(yǐ)上(shàng)規模的(de)餐飲連鎖門店數量在(zài)總數中的(de)占比從 0.7% 增長到(dào) 1.4%，僅三年時(shí)間占比翻倍。而(ér)中國(guó)的(de)餐飲連鎖化率，也(yě)在(zài)三年間從 12.8% 提升到(dào) 15%。

雖然隻是(shì)數字上(shàng)的(de)小進展，但放在(zài)收入規模 4.7 萬億的(de)餐飲業态中，已經是(shì)非常可觀的(de)成績[3]。而(ér)連鎖擴張的(de)加速，離不(bù)開數字化與标準化浪潮的(de)推動，這(zhè)兩者構成了(le／liǎo)線下業态擴張的(de)命門。

數字化已經潤物細無聲地(dì / de)融入了(le／liǎo)線下業态，顧客端的(de)掃碼點餐、移動支付、外賣配送，商家端的(de)餐飲 SaaS 系統、庫存管理和(hé / huò)會員體系等，都是(shì)數字化的(de)體現。它通過更精細、更高效的(de)管理，提高了(le／liǎo)企業的(de)經營效率，構成了(le／liǎo)品牌連鎖擴張的(de)核心基建。

例如，一(yī / yì ／yí)個(gè)典型的(de)海倫斯門店有 300-500 平米，卻隻有 10 名左右店員，高峰期每個(gè)店員可能要(yào / yāo)服務 20 位顧客。這(zhè)樣的(de)人(rén)效在(zài)餐飲業幾乎是(shì)不(bù)可能的(de)，而(ér)海倫斯靠自研的(de)“數字化系統”實現了(le／liǎo)[1] 。

這(zhè)套數字化系統，能及時(shí)提醒店員補貨或商品臨期，也(yě)會提醒給音樂播放器充電。甚至上(shàng)述店内音樂的(de)自行調整音量，也(yě)是(shì)因爲(wéi / wèi)這(zhè)套系統。

再看标準化，爲(wéi / wèi)什麽說(shuō)它是(shì)連鎖擴張的(de)命門？

舉例來(lái)說(shuō)，由于(yú)标準化程度高，小吃快餐品類連鎖擴張的(de)節奏最快。像最先邁入萬店陣營的(de)，就(jiù)是(shì)正新雞排、絕味鴨脖和(hé / huò)蜜雪冰城等加盟連鎖店。去年蘭州拉面等新餐飲被資本瘋搶，也(yě)是(shì)因爲(wéi / wèi)在(zài)産品和(hé / huò)服務上(shàng)實現了(le／liǎo)标準化。

标準化可分爲(wéi / wèi)兩種維度：一(yī / yì ／yí)種是(shì)商品的(de)标準化，另一(yī / yì ／yí)種是(shì)服務的(de)标準化。相較之(zhī)下，服務的(de)标準化更難達成。

像貨拉拉這(zhè)種搬家服務，在(zài)搬運中要(yào / yāo)考慮樓層、家具拆裝，易碎物品等，環節多步驟雜，很難設定标準。而(ér)搬家服務的(de)要(yào / yāo)價又充滿彈性，“坐地(dì / de)起價”的(de)事例引來(lái)不(bù)少诟病。

而(ér)貝殼找房之(zhī)所以(yǐ)能在(zài)房産中介建立壁壘，原因之(zhī)一(yī / yì ／yí)就(jiù)是(shì)做到(dào)了(le／liǎo)中介服務的(de)标準化。通過一(yī / yì ／yí)整套培訓、考核與獎懲機制，解決了(le／liǎo)交易的(de)不(bù)信任。但這(zhè)一(yī / yì ／yí)過程耗時(shí)長、培訓成本也(yě)高。

對于(yú)産品的(de)标準化，餐飲企業已有應對。像蘭州拉面比黃焖雞連鎖擴張快，就(jiù)是(shì)因爲(wéi / wèi)前者依靠标準化中央廚房，而(ér)後者依賴有經驗的(de)廚師。

廚師視經驗不(bù)同總有翻車的(de)時(shí)候。但拉面通過合理分工，在(zài)中央廚房預制湯底和(hé / huò)湯頭，把門店現做壓縮到(dào)最快 1 分鍾。這(zhè)種标準化流程，最大(dà)程度保證了(le／liǎo)品控，更提升了(le／liǎo)效率[4] 。

而(ér)在(zài)服務的(de)标準化上(shàng)，新老玩家都有自己的(de)殺手锏。

像以(yǐ)服務著稱的(de)海底撈，即便是(shì)擴店到(dào)上(shàng)千家，依然保持了(le／liǎo)“社交牛逼症”般的(de)服務标準。這(zhè)主要(yào / yāo)是(shì)通過師徒制和(hé / huò)利益綁定來(lái)實現——師徒制能幫助員工迅速成長，而(ér)和(hé / huò)公司的(de)利益綁定則激發了(le／liǎo)員工的(de)積極性[5] 。

而(ér)星巴克“1971 客廳”的(de)創新項目，則是(shì)根據主題場景定制服務流程，配套空間和(hé / huò)産品，探索另一(yī / yì ／yí)種标準化服務的(de)可能性。又借力美團超級門店能力，通過“中心部署+門店差異化運營”，既保證了(le／liǎo)服務标準化品質，又保證了(le／liǎo)單個(gè)門店的(de)創新活力。

傳統模式下，連鎖拓店可謂是(shì)筚路藍縷。而(ér)新時(shí)代下，懂得做數字化、标準化的(de)連鎖品牌，才能走地(dì / de)更長遠。

尾聲

近兩年，低迷的(de)線下業态迎來(lái)一(yī / yì ／yí)波集體“文藝複興”：烘焙坊、咖啡館、小酒館、美妝集合店開始熱鬧起來(lái)。

以(yǐ)前熱衷網戀和(hé / huò)網購的(de)人(rén)們，開始走出(chū)家門，注重線下的(de)社交和(hé / huò)消費體驗。因此，線下沉浸式角色扮演成了(le／liǎo)相親和(hé / huò)處 CP 的(de)世紀佳緣，小酒館裏坐滿了(le／liǎo)許久未見的(de)好友，美妝集合店裏擠滿了(le／liǎo)愛漂亮的(de)都市麗人(rén)。

日本消費觀察大(dà)師三浦展在(zài)《第四消費時(shí)代》中就(jiù)描寫過這(zhè)種趨勢。在(zài)第三消費時(shí)代，人(rén)們追求個(gè)性化消費和(hé / huò)享樂主義，崇尚時(shí)尚和(hé / huò)奢侈品牌。但随着消費欲望的(de)滿足，人(rén)們的(de)物欲開始減退，開始注重購物體驗、人(rén)性化的(de)服務和(hé / huò)産品功能，由此也(yě)就(jiù)步入了(le／liǎo)第四消費時(shí)代。

在(zài)此階段中，人(rén)們追求的(de)從商品轉向消費體驗，空間是(shì)最好的(de)承載。

借助數字化和(hé / huò)标準化手段，“第三空間”的(de)故事還很長。而(ér)星巴克“1971 客廳”式的(de)探索，可以(yǐ)視爲(wéi / wèi)“空間零售”崛起的(de)先聲。

[1] 夜間星巴克，酒館拼多多，潛力無限——海倫斯深度報告，浙商證券

[2] 揭秘海倫司：中國(guó)最大(dà)連鎖酒館是(shì)怎樣煉成的(de)，遠川研究所

[3] 揭秘文和(hé / huò)友：怎樣用排隊創造排隊，遠川商業評論

[4] 2021 年社會消費品零售總額增 12.5%，餐飲收入增 18.6%，國(guó)家統計局網站

[5] 蘭州拉面是(shì)怎麽戰勝沙縣小吃和(hé / huò)黃焖雞米飯的(de)？，遠川研究所

[6] 24 年終上(shàng)市，海底撈的(de)“家文化”故事告一(yī / yì ／yí)段落，钛媒體